Иван КОСТИН: «Мы смогли оттолкнуться от самого дна»

За Иваном Михайловичем Костиным, ставшим в начале 1997 года четвёртым по счёту генеральным директором «КАМАЗа», закрепилось реноме человека очень мягкого. Челнинские журналистки, интервьюировавшие его на рубеже веков, по сей день помнят его непривычно-ласковое обращение – «солнышко». Но именно этому руководителю пришлось идти на «КАМАЗе» на очень жёсткие реформы. На его долю выпала труднейшая в стране пятилетка перехода из века в век – с её провальной экономической ситуацией, с «марианской впадиной» объёмов производства автомобилей, с многомесячными долгами по заработной плате, забастовками…

Отправляясь в командировку в Пермь и вспоминая, как предшественники Костина однозначно, несмотря на все сложности, называли камазовский период своей биографии самым счастливым, я пыталась представить, как он ответит на этот вопрос…

- Наверное, так же – как самый лучший, - встретил меня Иван Михайлович. – Всё-таки с 1974 года, 26 с половиной лет, из которых пять – гендиректорства, когда надо было сотворить бог знает что, чтобы выбраться из этой пропасти. Но они были посланы судьбой, и стали проверкой себя и окружения на все сто процентов. Самого «дна» мы достигли в 1998-м – тогда за год было собрано всего 3296 грузовиков, и это действительно был страшный период. Но… дно хорошо тем, что от него можно оттолкнуться, чтобы выйти наверх. Две любимые фразы остались со мной с того времени. «Что нас не убивает – делает нас сильнее» и «Прорвёмся!».

- В 1997-м вы были вице-президентом «КАМАЗа», техническим директором. От кого поступило предложение стать гендиректором? От Президента Татарстана?

- От Николая Ивановича Беха, который тогда был «в трёх лицах» - председатель Совета директоров, президент и генеральный директор, а закон об акционерных обществах требовал уже разграничения полномочий. Я попросил время на раздумье (дело было в Москве, где 31 января 1997 года собрался Совет директоров), а в ответ услышал: «Ну да, вот перерыв будет – минут 20». Когда позвонил жене и сообщил ей, что дал согласие, она воскликнула: «Ты с ума сошёл!»

- А вы представляли масштабы этого решения?

- «Будь у меня хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я займу пост в корпорации «Крайслер», я бы ни за какие деньги мира не пошёл туда. Хорошо ещё, что бог не даёт нам возможности заглянуть на один-два года вперёд, иначе может возникнуть мучительное искушение застрелиться». Так ответил однажды знаменитый Ли Якокка, и я подписываюсь под каждым словом цитаты. Кто знал, что ситуация в стране станет непредсказуемой? Можно было оставаться техническим директором – возможно, то, что мы делали тогда вместе с Данисом Хадиевичем Валеевым, получилось бы быстрее.

Гендиректор внимательно следил за состоянием выпускаемых автомобилей

- Вы знали «КАМАЗ» изнутри. Это было плюсом или минусом?

- Огромным плюсом. Что касается производства, у меня вообще не было сомнений – смогу ли, другое дело, деталей финансово-экономической ситуации ещё не знал. И абсолютно не был готов к хождению по московским кабинетам, но и этому в итоге пришлось научиться – не без помощи людей, о которых ещё скажу. Неоценимый опыт получил в своё время, будучи директором завода по ремонту двигателей – прообраз реформ «КАМАЗа» частично родом с ЗРД. Перед назначением на должность технического директора «КАМАЗа» возглавлял ещё СП «КАМАЗ - Камминз» (было такое, мы занимались проектом производства американских двигателей на «КАМАЗе»), был несколько раз в США, видел уровень предприятий. Этот опыт тоже пригодился.

Когда стал гендиректором «КАМАЗа», в первую очередь сократил количество своих замов, аппарат. Это было непросто. С кем-то ссорился, конечно, и переживал – особенно если человек был старше меня.

- По возрасту?

- По возрасту. Звания меня никогда не волновали.

- То есть в прямом смысле слова начали с себя?

- Да. При этом самым главным было создать команду и с ней вместе двигаться дальше.

- Кто в неё вошёл?

- Она постоянно менялась на протяжении этих пяти лет. Назову топ-менеджеров и директоров заводов Виктора Беляева, Виктора Жидилина, Ильдара Халикова, Николая Ляпина, Даниса Валеева, Анатолия Самаренкина, Ильдуса Исламова, Игоря Хамидуллина, Виктора Фабера, Игоря Сокруто, Исламгарея Шигапова, Габдрахима Замалдинова, Дамира Каримуллина, Евгения Федулова, Сергея Зяблицева, Николая Светличного … В Московской дирекции – Виктор Сорокин, Эдуард Рапницкий.

Мне вообще в жизни везло на хороших людей. Отличные отношения были и со Львом Борисовичем Васильевым, и с ныне покойным Фаустовым – кстати, сыгравшим в своё время роль в моём карьерном росте на ЗРД.

- Вам помогали в подборе команды иностранцы?

- Нет. А откуда они могли знать тех людей, которые оказались на ключевых постах? К счастью, мало в ком ошибся. Аттестация независимых иностранных экспертов, проведённая для 32 менеджеров, это подтвердила. Самые высокие баллы были у меня, а «звёздами» стали молодые Халиков и Фабер, это говорило о том, что их потенциал ещё выше.

- Хотя 1998-й и стал, как вы говорите, дном, в одной из публикаций вы заметили, что признаки выздоровления появились именно тогда. В чём это выражалось?

- С 1 января была предоставлена юридическая самостоятельность всем заводам. «Ребята, диверсифицируйте производство, иначе мы не выберемся. Ищите потребителей», - сказал я директорам. Нельзя было сидеть и ждать, что кто-то за тебя всё сделает – для меня это было очевидно, нужны были только исполнители, которые чётко понимали бы, что вместе со свободой ответственность наступает за всё – невероятная. И некоторые начали закрывать долги по зарплате прочей продукцией. Заработал антикризисный комитет, по 26 направлениям мы создали программно-целевые группы. Было понятно, что нужно внедрять бюджетирование, трёхмесячное сквозное планирование, казначейство для контроля финансовых потоков.

Пришлось закрывать корпуса на литейном, на кузнечном – переносить номенклатуру в другие, где-то трудоёмкость увеличивалась, но это было несопоставимо с энергозатратами на содержание этих производственных помещений. Считаю, ничего лишнего, что было бы в ущерб «КАМАЗу», я не делал. Чтобы выжить, нужно было идти на «непопулярные меры». Неоценимую поддержку оказало тогда руководство Татарстана: Президент Минтимер Шарипович Шаймиев, председатель Правительства Рустам Нургалиевич Минниханов, председатель Госсовета РТ Фарид Хайруллович Мухаметшин. Когда Татарстан выделил нам 115 миллионов рублей на пополнение оборотного капитала, из них (по памяти говорю) 25 миллионов мы сразу отдали городу, чтобы расплатиться с бюджетниками, 10 миллионов пошли на зарплату камазовцам. Всё остальное – на «оборотку», через год, по-моему, рассчитались с республикой автомобилями. В 98-м в целом трудоёмкость на машкомплект была снижена на 9 процентов.

- Тем не менее, противостояние было ведь и с Советом директоров…

- Это создавало ненужную нервозность, наши взгляды на ситуацию становились слишком разными, и мне пришлось поставить вопрос ребром перед руководством республики. Время показало, что наша команда была права.

- Несмотря на очень сложную ситуацию, вы часто давали интервью – и своей родной газете, и республиканским СМИ. Для чего?

- Чтобы люди, камазовцы, знали правду, истинное положение вещей.

- Были забастовки на заводах. Вы выходили лицом к лицу? Не боялись толпы?

- Людей никогда не боялся. Однажды зимой перед дирекцией собралось довольно много народа. Около двух часов говорим – убедить не получается, чувствую, ноги уже закоченели. Сказал, чтоб выбрали пять человек делегатов – и через 15-20 минут ко мне в кабинет. За 40 минут всё им объяснил и передал тем, кто на улице дожидался: на пустом месте ничего не вырастет. Если вы не будете мне помогать в этих реформах, ни я, никакая команда – мы ничего не сможем сделать. Удалось людей успокоить – без пустых обещаний.

- Сейчас даже невозможно представить: по девять месяцев заводчане не получали зарплату и без денег ходили на работу! Чем вы этот феномен объясняете?

- Наверное, они просто нам поверили. Сложное было время. Курсы валют в стране менялись каждую секунду. Как можно было предположить, что не у кого будет взять даже оборотного капитала, чтобы перезапустить «КАМАЗ»? Иногда приходилось даже работать по бизнес-планам, не утверждённым Советом директоров! В апреле 99-го производство вышло на безубыточность, я тогда на профсоюзной конференции обратился к коллективу: текущую зарплату вы будете получать регулярно, а долги станем выплачивать по возможности. Необходимо было покупать оборудование для выпуска автомобилей КАМАЗ-6520, КАМАЗ-65115, на который мы, кстати, очень быстро провели подготовку производства, и начали выпускать его уже в 1999 году. Это же и сейчас основная линейка.

- Тогда и произошёл «перевод на капиталистические рельсы»?

- С появлением ТФК и Анатолия Константиновича Самаренкина, трудоголика, имеющего такую торговую жилку и талант договариваться, у нас появились первые заказы: делать не просто штуки, а столько-то и таких-то автомобилей. Роль Самаренкина очень высока, он подобрал коллектив, и дела пошли. При его непосредственном участии к 99-му году мы вышли на 60-процентный денежный объём продаж, а потом удалось и практически уйти от бартера.

- Что руководило вами? Инстинкт производственника?

- Уверенность в правильности проведения реформ. Я не боялся потерять своё место. Большую роль играла поддержка Президента РТ. Единственное – я категорически был против, чтобы у руля «КАМАЗа» оказался иностранец.

- Именно это требование ведь выдвигал ЕБРР, когда появилась возможность реструктуризации долгов?

- Да, и Совет директоров его поддерживал. Кстати, рекрутинговую фирму «Корн Ферри», которая подбирала альтернативу, в 1999-м я пригласил для аттестации тех самых 32 менеджеров. В итоге аудиторы признали их менеджерами мирового уровня.

- А иностранцы в Совете директоров всё-таки появились?

- Это были классные специалисты и порядочные люди: Нил Спрингер, генеральный директор автомобильной трансатлантической компании, и Боб Моррисон.

И.М.Костин: «Две любимые фразы остались со мной с того времени. «Что нас не убивает - делает нас сильнее» и «Прорвемся!»

- Иван Михайлович, что вы испытывали, слыша, читая, что «КАМАЗ – банкрот»?

- Само это словосочетание для меня было неприемлемым. Хотя фактически так и было – мы были неплатежеспособными, долги зашкаливали за 30 миллиардов. Но команда верила, что банкротства можно избежать, и всё для этого делала. Благодаря руководству Татарстана был решён вопрос с чистыми активами – с передачей нам в собственность земли, на которой стоит «КАМАЗ». Вместе с имуществом «КАМАЗа», в принципе, этого уже хватало, чтобы начинать работу по реструктуризации.

С приходом в Правительство РФ таких фундаментальных людей, как Евгений Максимович Примаков, Юрий Дмитриевич Маслюков вышло специальное Постановление о мерах по реструктуризации долгов «КАМАЗа». Всё в комплексе, включая политику республики в отношении «КАМАЗа», дало возможность начать выправлять ситуацию.

- Тоже тот случай, когда повезло на хороших людей?

- Правда. Евгений Максимович был человеком, о котором в двух словах можно сказать: простой и эрудированный. Не могу не назвать Виктора Владимировича Геращенко (экс-глава Госбанка СССР, Центробанка РФ – О.Ж.), Беллу Ильиничну Златкис – руководителя департамента внутреннего долга в Минфине РФ, министра экономики РФ Андрея Георгиевича Шаповальянца, сменившего Равиля Фатыховича Муратова на посту председателя Совета директоров «КАМАЗа». Благодаря Геращенко и Шаповальянцу было найдено решение по реструктуризации долгов «КАМАЗа» с участием крупнейших российских банков. В Госдуме нам очень помог Георгий Валентинович Босс, работавший вместе с нашим депутатом Олегом Викторовичем Морозовым. Активное участие в судьбе «КАМАЗа» принимал Виктор Николаевич Поляков – уже не будучи министром. Вместе со мной он ездил по заводам страны, договаривался, чтобы нам без денег, под наше честное слово, поставляли комплектующие. Его имя было гарантом.

К концу 99-го был реструктуризирован первый миллиард рублей.

У Ивана Михайловича сохранился план антикризисных мероприятий на 199 год. Задачей был выход на безубыточность.

- Иван Михайлович, как можно было в тот непредсказуемый период затевать проект 6520?

- Начинался он ещё при Бехе, в 1995-м.

- Но движки-то уже сгорели…

- Да. Без работы конструкторской службы под руководством Даниса Хадиевича Валеева у «КАМАЗа» просто не было бы будущего. Для конструкторов проектирование тяжёлого автомобиля было вызовом, проверкой на профессионализм. И мне это тоже было интересно как инженеру. Меньше, чем за год, мы сделали эту машину. Помню, накануне Нового года, 31 декабря, изготовили образец, и этот КАМАЗ был показан перед гендирекцией – такая получилась акция!

Тем временем готовили своё производство. Проблему создавали наши жёсткие автоматические линии, но, закупив станки Стерлитамакского машиностроительного завода (сразу договорившись с гендиректором, Владимиром Николаевичем Жаровым, об их фирменном обслуживании, что было внове), мы получили возможность обрабатывать на них детали для тяжёлого самосвала. Обрабатывающие центры разместились на автомобильном, где был арматурный цех. Под 6520 модернизировали и ГСК. В 2000-2001 гг. стали выпускать машины на первом конвейере – по 50 штук, подкапливая заказы. На новом оборудовании взамен сгоревшего на заводе двигателей отрабатывали уже новые блоки на 6520. Конструкторская служба вообще за эти пять лет, можно сказать, совершила подвиг, создав серьёзный задел на перспективу. Появилась и новая хорошая линейка двигателей мощностью от 240 до 360 л.с, «Евро-1» и «Евро-2», и автобусное производство, и ряд других проектов, прошедших проверку временем.

- Готовясь к интервью с вами, прочла очень критический доклад мэра города Алтынбаева 1999 года, в котором Рафгат Закиевич говорит (и, кстати, по сей день так считает), что после пожара на заводе двигателей стратегической ошибкой был путь восстановления, а не модернизации.

- Он ошибался – может быть, кто-то его не совсем правильно консультировал. Чтобы начинать модернизацию, нужны проекты. Сколько времени могло на них уйти – никто не знает. Ведь модернизация одного двигателя повлекла бы за собой модернизацию оснастки – на той же литейке, на кузне, на ПРЗ. Идея модернизации хороша, но с ней надо разбираться. И мы шли по этому пути – работая на новом оборудовании взамен сгоревшего.

- Чего вам жаль из несбывшихся проектов?

- Колёсный пропашной трактор. Мы сделали образец, опытно-промышленную партию – 10 штук. Большая унификация была с узлами 6520. А потом на площадях РИЗа стали собирать уже другие трактора.

- Не могу не спросить про японский кредит – который едва ли не до сих пор «КАМАЗу» аукается. Он был необходим?

- Необходим для 6520. Плохо было то, что мы получили связанный кредит. Но если бы не взяли одно оборудование, не получили бы другого.

«Считаю, что задачи, поставленные передо мной в период руководства «КАМАЗом», выполнены»

- Что вы считаете собственной управленческой школой?

- Постоянную работу над собой. Бог дал мне дар – умение работать с людьми, и это главное. Всегда удавалось создать команду. Если где-то видел лучшее, примечал и внедрял у себя. Случалось, ответы находил не только в технической литературе – одна трилогия Драйзера «Финансист», «Титан», «Стоик» в этом смысле настоящая бизнес-книга, энциклопедия. С юности, когда учился в школе рабочей молодёжи в Альметьевске, стал заниматься боксом. Единоборство закаляет характер. Может, потому и выдержал потом на «КАМАЗе» это напряжение, удары, сыпавшиеся со всех сторон. Но считаю, что задачи, которые были передо мной на тот период поставлены, выполнил. Была создана команда высококвалифицированных топ-менеджеров. Проведена гигантская работа по реструктуризации долгов – 1 млрд 200 млн $. Символическую, но чистую прибыль получили мы по итогам 2001 года. Оставались долги по зарплате. Фактически на «КАМАЗе» в этот период произошла революция – к счастью, бескровная. Но численность работников в начале 1997 года была 90 тысяч человек, а когда я уходил – порядка 54 тысяч, и мы уже набирали людей на конвейер.

- В Перми на Мотовилихе вам тоже пришлось выступить в качестве антикризисного менеджера?

- И тоже вытаскивать заводы из глубочайшей ямы.

- А потом вы остались в этом городе. Он роднее, чем Челны?

- Они для меня одинаковы. Я вернулся в город своей юности, молодости: здесь окончил политехнический институт, женился, здесь у нас с Валентиной Петровной родились два сына и дочь. Но и на «КАМАЗе» тоже душа осталась. Я обычно шучу, что с Татарстаном, где родился, рассчитался «КАМАЗом», а с Пермью, где становился на крыло, - Мотовилихой. Один из моих внуков недавно с классом в музее «КАМАЗа» побывал. Увидел там про гендиректора Костина кое-что для себя неизвестное и интересное.

- А в своём родном селе Борок бываете?

- Конечно, каждый год. Это же 60 километров от Челнов. Родители похоронены там. Когда работал на Мотовилихе, построил там церковь…

- Что вы пожелаете «КАМАЗу» накануне полувекового юбилея?

- Главное – скажу большое спасибо камазовцам: рабочим, ИТР, менеджерам, топ-менеджерам. Людям, которые в тот тяжелейший период поверили в возможность перезапуска «КАМАЗа», поверили команде топ-менеджеров, набрались терпения и с этой верой перенесли такие тяготы и невзгоды! Спасибо всем и низкий поклон.

Сейчас на «КАМАЗе» новая команда, у которой замечательный руководитель, Сергей Анатольевич Когогин. Так что новому поколению желаю только дерзать, двигаться дальше и покорять новые высоты.

Ольга ЖИГУЛЬСКАЯ