Галиуллин Наиль Фатыхович более 10 лет назад записал интервью с камазовцами.
Некоторое время назад Наиль Фатыхович передал эти рукописные тетради в Музей КАМАЗа.
Директор музея Литейного завода Бадертдинова Минзиля Биляловна перепечатала для вас эти уникальные материалы.
Перед вами интервью с Шурановым Рудольфом Васильевичем – секретарём партийного комитета КАМАЗа (1976-1978).
Интервью записано летом 2008 года.
Пока работал диспетчером, на заводе реализовали немало моих предложений, но реализация последнего доставила мне большую радость и, самое главное, внутреннее удовлетворение и большую уверенность как специалиста, предложения которого работают в копилку завода, а это прибавило моему авторитету дополнительного веса.
Соответственно, и вытекающие из повседневной деятельности поручения начальника отдела стали выполняться без задержки.
Таких примеров много было.
Моё участие в решении так называемых мелочей у механиков судов вызывало и удивление, и уважение, что повышало мой авторитет и у плавсостава.
Я и сам удивлялся тому, как это у меня получалось.
Потом я анализировал все эти случаи и пришёл к выводу, что только аналитический подход лежал в основе правильных инженерных решений многих случаев, которые другим просто не давались.
Так постепенно накопились знания и умения в организации производства, в технологии ремонта, во взаимоотношениях с людьми.
Поскольку специфика работы нашего судоремонтного завода была построена на циклах – сезон плавания – сезон ремонта – и вновь плавание, то с каждым отработанным циклом расширялся масштаб ремонта, накапливалась сумма различных видов ремонта, а значит и аналитика, углублялись знания и умения, которые повышали качество моей работы – и квалификацию, и профессионализм.
Ну, и авторитет рос с каждым годом, он становился непререкаемым.
Потом меня в 27 лет назначили главным технологом.
По заводу пошло – у Шуранова голова работает, хороший аналитик, башковитый.
Потом назначили заместителем директора завода по флоту, главным инженером, а потом – директором завода.
Директором стал неожиданно.
До меня завод возглавлял уже другой – не тот, при котором я пришёл молодым специалистом, а более старший, он участник войны, бывший главным инженером другого завода.
Его перевели к нам на наш завод, но он не поладил с руководством пароходства, которые «читали» мораль, лекции и т.д.
Так продолжалось не раз, а при очередном столкновении, когда у директора завода не сошлись точки зрения на решение очередной проблемы с главным инженером пароходства, наш директор послал более молодого на три буквы.
Две недели прошло – нашего директора сместили на другое место.
Вызвали меня – назначили исполняющим обязанности директора завода вместо смещённого.
Месяц выполняю эти обязанности, другой…
Главный инженер тоже исполняет обязанности.
Оба мы временные – тяжело, конечно, всё шло на заводе при двух и.о.
Наконец, перед началом очередного судоремонта проходит собрание производственно-хозяйственного актива завода.
Я выступаю с докладом, с анализом ситуаций, очередными задачами и мерами.
В президиуме сидят главный инженер пароходства, первый секретарь райкома партии.
Один из выступающих излагает своё видение, что необходимо сделать в первую очередь, а потом вдруг и говорит, мол, сколько ещё времени мы будем без директора завода работать.
Если вы варягов ищете, то напрасно.
Вот же поставьте этого человека – и показывает в мою сторону…
По залу шум пошёл такой одобрительный.
А когда в заключение выступал главный инженер пароходства, вот тут, говорит, в наш адрес была критика, что директора нет.
Считайте, что с этой минуты, у вас директор есть – Шуранов Р.В.
Ну, может быть, до этого момента у них был какой-то обмен мнениями обо мне.
Во всяком случае, с того самого дня мне пришлось возглавить этот завод.
Со мной перед этим никто не беседовал, никуда на согласование меня не водили, никуда не вызывали – полная для меня неожиданность…
Помня своё неудачное вхождение в роль начальника цеха в самом начале своей трудовой биографии я, честно говоря, после прежнего опытного директора очень волновался – справлюсь ли я в свои тридцать с небольшим лет.
Да и в мыслях у меня этого не было – возглавить завод.
Да и оценивал я себя иначе, скромнее что ли….
И.о. директора завода на меня конечно влияло, это ведь не диспетчер, который принимает какие-то оперативные решения в рамках утверждённых планов, графиков с ясным пониманием сроков исполнения того или иного заказа.
Директор принимает неизмеримо крупные решения по важнейшим вопросам развития предприятия, исполнение которых выходит далеко за пределы оперативных планов, не говоря уж о стратегических и принципиальных направлениях, определяющих жизнь и деятельность всего завода и коллектива.
И при исполнении обязанностей первого руководителя всё время присутствует при принятии решения вопрос, через неделю – другую придёт полномочный директор завода, согласится ли он с ним, не отменит ли он ранее принятого решения и т.д. и т.п.
Особенно это касается кадровых вопросов.
Галиуллин Н.Ф.:
Сильно отличается роль заместителя директора, главного инженера, и.о. от должности директора?
Шуранов Р.В.:
Коренным образом отличается.
Вот был я заместителем секретаря партийного комитета КАМАЗа, работал с Родыгиным.
Вверху на фотографии слева направо:
1. Родыгин Аркадий Андреевич – секретарь парткома КАМАЗа
2. Шуранов Рудольф Васильевич
3. Кутик Василий Васильевич – секретарь партийной организации Московской дирекции КАМАЗа
Видно было, как он работает, вроде всё понятно, как он работает.
Но когда я оказался в его роли, после его ухода в Татарский обком партии, то оказалось , что это абсолютно другая должность секретарь парткома КАМАЗа, многократно более сложная, чем заместитель.
Но вернусь к делам судостроительного завода.
Однажды у нас возникла провальная ситуация.
Под угрозой стоял вопрос выпуск флота в навигацию, причём ситуация была катастрофической, потому что людей не хватало из – за огромного объёма ремонта.
А взять дополнительную численность (даже при наличии лимитов по труду) было просто неоткуда.
И нужно было спасать положение.
И я это проделал.
Это исключительно интересный опыт, который и сегодня может пригодится…
И может пригодиться ещё много – много лет после нас, кто пожелает его применить в какой – либо аналогичной ситуации, которые возникнут в новых условиях
Я уже рассказывал, в чём была особенность задач, которые стояли перед нашим заводом.
Она состояла в том, чтобы в каком бы нерабочем состоянии не приходил к концу навигации флот пароходства, мы были обязаны за полгода с ноября по 1 мая все суда привести в рабочее состояние и отправить их в навигацию, чтобы справиться с Северным завозом в самые отдалённые уголки Пермского края, от которых зависела жизнь и полноценная работа полумиллиона жителей края.
Причём этот завоз зависел не от человеческой воли – он диктовался природными условиями.
Пришла весна, вскрылись реки, поднялась вешняя вода, открывалась возможность прохода судов, для которых во все другие периоды проходы были невозможны из-за низкой воды.
Вот за эти 5-6 дней – пока стоит высокая вода – мы должны доставить грузы и успеть по ней же вернуться в порт, но теперь уже на другие маршруты.
Поэтому вопроса переноса «северного завоза» по рекам края в другое время, другими средствами никогда не стояли, ибо в таких объёмах его доставка до северных точек была абсолютно невозможна.
Это была объективная реальность.
Вот в этих условиях выпуск флота при любых объёмах ремонта была нашей сверхзадачей и кроме нас с ней справиться никто не мог.
В ту навигацию, а это на третьем году моей работы в роли директора завода, объём ремонтных работ превышал все мыслимые возможности завода по мощностям и по людям.
Все расчёты показывали по отдельным видам работ и наличие численности рабочих по основным профессиям называли дефицит от двадцати и более процентов – токарей, фрезеровщиков, котельщиков и т.д.
Имеющаяся наличность и квалификация рабочих показывали невозможность в полном объёме справиться с ремонтом судов до начала навигации – и мы стоим перед неизбежностью провала.
А допустить это было невозможно.
Это было известно к началу судоремонта – к ноябрю месяцу.
Суда были серийные, и пароходство вместе с судном от завода – изготовителя получали типовые сметы затрат (времени) на все без исключения возможные виды ремонта, причём сметы были отпечатаны типографским способом.
Это давало возможность в очень короткие сроки подсчитывать весь объём ремонта – по всем судам, по всем видам работ – соответственно и готовились сметы.
Они и давали возможность определить объёмы работ и возможность завода справиться с задачами до начала навигации – 1 мая.
А тут вдруг по ходу работ мы все почувствовали, отставание нарастает, всё показывало, что в этом году мы не сможем справиться с главной задачей.
Меня как руководителя завода это очень тревожило.
Мы искали выход из этого критического положения …
Искали и нам казалось находили адекватные меры.
Но полностью сократить отставание не удавалось.
В конце концов меня осенила идея, а что если расписать персональные задания по каждому работнику всех без исключения работ до конца судоремонта.
Скажем, есть токарь – карусельщик 6 разряда Лепёшкин Михаил Александрович…
Специалисты заводоуправления вместе с цехами выписали весь остаток токарных работ на его токарно – карусельный станок до конца судоремонта, который он должен сделать.
А этот станок на заводе был один единственный, на нём обрабатывались самые сложные детали больших диаметров.
Такие же выборки особо сложных видов (точных) работ по каждому станку и человекам, как для Лепёшкина, сделали и по всем остальным работам сначала по уникальным станкам и рабочим, а потом и по остальным.
Под каждую из этих работ, были сделаны графики их исполнения с указанием сроков.
Таким образом получалось, что каждый рабочий пофамильно получал спецификацию и график исполнения всех видов работ, которые ему необходимо сделать до конкретного срока, чтобы не сорвать по этим работам выход судна в навигацию.
Фонд оплаты труда формировался в зависимости от того, насколько выполнялся план.
Если мы перевыполняли план, соответственно корректировался и фонд оплаты труда в сторону увеличения.
Правда, не один к одному.
Так, если я сделал план на 105%, то фонд давался на 104%, чтобы зарплата не опережала производительность труда.
Так что вопрос по зарплате вообще не стоял.
Здесь ничьего решения не надо было ждать – всё шло автоматом: я представлял в банк сведения о выполнении плана выпуска продукции.
Банк делал перерасчёт и давал столько – сколько завод заработал.
Для чего мы это сделали?
Чтобы всё было ясно…
Дальше, скажем, не хватало токарей.
Каких разрядов?
Никто не знал!
Да к тому же токарь токарю рознь, даже если они и одного разряда: не каждый мог делать всё подряд.
Мы исключили валовый подход.
И видим, что, скажем, у того же Лепёшкина на выполнение закреплённых за ним работ не хватает 25% времени – персонально!
А не вообще у токарей.
У других конкретных токарей не хватает 20%, у третьих – 17% и т.д. и т.д.
По малоразрядным токарям вообще дефицита не было – они спокойно справлялись с закреплёнными объёмами в основное время.
Таким образом картина стала предельно ясной, по каждому человеку.
Это многое дало!
А дальше я решил идти в народ – лично.
Что значит идти в народ?
На заводе ведь все знали, что значит северный завоз.
Никого долго убеждать не надо было…
Пригласил секретаря парткома, председателя профкома, ознакомил их с подготовительной работой и предложил повсеместно провести рабочие собрания в цехах, чтобы на них присутствовали все 100% работающих, всё им объяснить, в какую ситуацию попал завод, всем сказать, что у каждого будет конкретный подетальный набор работ, что они должны будут сделать до начала навигации и предложить им сообща подумать как справиться с этой работой…
Они согласились.
Нам – всему руководству заводоуправления пришлось провести собрание во всех цехах и отделах, везде я участвовал лично, сам докладывал ситуацию.
Начали с механического цеха – главного.
У него было наиболее сложное положение: самый большой дефицит механообработчиков.
Мне не пришлось произносить больших речей, доложил ситуацию, показал на примерах, в чём состоит чрезвычайность положения, сообщил в чём проблема, сказал, что если не справимся с этой задачей, то провалится весь северный завоз.
А чтобы до этого не доводить, нужно от каждого из нас конкретные меры, если хотите сверхусилия.
Все собрания проходили прямо в цехе – одни стояли, другие – сидели, третьи – прямо стояли на станках.
Слушали внимательно, никто не перебивал.
На первом собрании, когда я закончил, смотрю – молчок, никто ничего не говорит, как воды в рот набрали, смотрят на меня и молчат.
Мне это затишье казалось слишком долгим.
Внутренне начинаю беспокоиться.
Почему молчат?
Что это от них никакой реакции.
Ну, думаю, сейчас они с ходу отметут мои предложения: сам же говоришь, что справиться с такими задачами нельзя, а мы-то что можем сделать?
Ничего!
Вот так внутренне я воспринял это молчание.
Но тут вдруг, тот самый Лепёшкин встаёт и говорит (дословно помню сказанное им, хотя и прошло с тех пор более сорока лет): «Слушай, директор! (Вот так на ты, поскольку я много моложе его, он старик, опытнее меня по жизни, он ветеран этого цеха, завода, да и отец его на этом заводе начинал, отсюда же уходил на пенсию, а теперь вот и сам Лепёшкин близок к уходу на заслуженный отдых.
Я же ещё молодой руководитель.
Одним словом, он очень уважаемый на заводе рабочий!) Вот ты эту кучу работ, которые у тебя там на бумажке, положи рядом со станком, а как я её сделаю, это моё дело!» - не говоря больше ни слова сел.
Ничего себе, думаю, ответ!
Это он один так сказал, а как другие, опять же внутренне задаю себе вопрос, а цех по-прежнему смотрит на меня и молчит.
Я не выдерживаю эту паузу и уже вслух спрашиваю: «А другие-то что же все молчат? Какие у других суждения?»
Кто-то из середины цеха встаёт и говорит: «А что говорить-то? – удивляется он, - Лепёшкин всё сказал».
А Лепёшкин-то всего одну фразу произнёс.
Вот тогда я понял, что люди всего цеха приняли поставленную задачу и готовы с ней справиться.
Таков был его внутренний ответ, лишние слова здесь оказались совсем не нужны, они не мотивировали свой ответ ничем, лишь сказал выполним, а он сказал главное – положи подлежащий выполнению весь объём работ перед станком и он с ней справится.
Как?
Это не ваша директор забота: справлюсь, будьте уверены!
И такая позиция для всех рабочих цеха была близка и понятна.
Но ведь и мне, директору завода это было ясно, что значит положи эту кучу работ перед станком – это значит каждому нужно создать условия для работы, чтобы он не терял время на поиски заготовок, инструмента, технолога, слесаря, электрика и т.д. и т.д.
«Хорошо, - говорю в заключение, - будем считать, что договорились. Моё дело положить вам кучу работы, а ваше дело всю её сделать не позже 1 Мая».
Всё первое собрание длилось максимум минут двадцать.
В таком же ключе я обошёл все цеха, в каждом собрание длилось не более 20 минут – ни лишних разговоров, ни лишних вопросов, ни лишних требований, ни дополнительных условий.
Правда в каждом цехе я информировал о принятых в других коллективах решениях.
Что меня чрезвычайно удивило, и до сих пор помню, и до сих пор удивляюсь – реакция везде была одинаковая.
«Ну раз, в механическом так, давайте и мы так сделаем!».
Это всё означало, что металл должен быть, и инструмент должен быть, чертежи должны быть, всё должно быть – без ничего ничего не сделаешь; поковки, литьё – должно быть, металл листовой должен быть и т.д. т.д. – само собой разумеется.
Таким образом, я получил однозначную поддержку коллектива, каждому рабочему вручили конкретные задания и графики сдачи работ со сроками исполнения и наименования судов к которым каждая позиция должна быть сделана.
Это было своеобразное почётное задание для каждого: причём каждый знал, в какой цех, чьё конкретное рабочее место и к какому сроку, на какое судно он должен передать, скажем поковку, готовую деталь и т.д. и т.д.
И вот получилось всё так абсолютно конкретно, чётко и ясно – у снабженцев, у модельщиков, у литейщиков, у кузнецов, у механообработчиков, у термистов, столяров, слесарей – монтажников и т.д. всё по графикам.
Графики висели в цехах и отделах.
Всё предали широкой огласке…
К нашему счастью подготовка производства была успешной: снабженцы и инструментальщики, технологи и конструктора сработали очень надёжно – металл был, инструментом обеспечили, технологи и конструктора – всю документацию выдали заблаговременно.
Когда началась работа мы вдруг обнаружили, что если раньше при обезличенной работе за всё отвечал только линейный персонал и диспетчера и всё шло через задельные склады, а тут вдруг заметили, что конкретный кузнец, конкретный литейщик уже знали, кому из рабочих механического цеха они делают ту или иную заготовку и сами проявляли инициативу по их доставке на очередные переделы, минуя цеховые склады и лишние перевалки, доставляя заготовки сразу непосредственно к тому рабочему месту, кто значился в заданиях.
Как правило мой рабочий день тогда начинался и заканчивался обходом цехов рано утром и поздно вечером, которые были в особо сложных условиях.
И я каждый день был свидетелем того, как трудились заводчане в своих цехах на рабочих местах.
У нас был двухсменный режим работы и я наблюдал, как те, кто трудился в первую смену, появлялся в цехе задолго до его начала, а кто трудился во вторую смену – прихватывали ночные часы.
Они и были свободным резервным временем – именно в ночные и утренние часы рабочие цехов доделывали свои работы, которые не успевали сделать в свободное время, а сроки поджимали.
Но ведь его никто не заставлял, над душой его никто не стоял, это была их инициатива, это был их ответ на необходимость, которая диктовала такой напряжённый режим работы.
Более того я видел, на каких скоростях резания работали токари и фрезеровщики, какую смекалку проявляли они на своих рабочих местах.
Именно в эти три месяца чрезвычайного положения на заводе было подано очень много новых рацпредложений, в этот период не было допущено ни одного опоздания и прогула.
Одним словом, всё было посвящено главному – справиться с завершением ремонта к началу навигации.
И даже наблюдая такое отношение к делу, меня всё равно не оставляло беспокойство – успеем ли справиться к началу навигации, не сорвём ли северный завоз…
Что мы сделали дополнительно?
Организовали соревнование.
Разработали условия, подкрепили моральными и материальными стимулами, организовали ежесуточное подведение итогов: в смене у мастера – между отдельными рабочими, в цехе – между участками (на заводе – между цехами).
Кто лучше сработал за смену среди рабочих – тому вымпел на станок.
Каждый день в обеденный перерыв заводское радиовещание информировало коллектив завода о результатах соревнования за сутки, называла имена передовиков, лучшие мастерские смены, участки и цеха.
Руководитель ПДО, ОТиЗа, главный инженер комментировали ход выполнения задач, обозначали сильные и слабые позиции хода производства.
Соревнование подливало масло в огонь: весь коллектив завода стал хорошо осознавать состояние дела на всех участках работ – что сделали, кто отстал, что осталось сделать, успеваем ли к началу навигации, какие коллективы цехов могут сорвать задачу, если они не примут дополнительных мер к исправлению положения дел в своих коллективах…
Весь этот комплекс мер, реализованных на заводе, очень многое изменил в людях – отношение к делу, ясному пониманию каждым своих задач, и ответственность за их выполнение, изменило настроение людей, их мотивацию, оказал сильное влияние на эффективность использования рабочего времени – заметно возросла отдача каждого.
Если раньше средняя выработка была на уровне 102 – 103%, а тут вдруг 110% и более. «Ни хрена себе», - подумал я, а ведь в то время действовали на заводе государственные технически обоснованные нормы выработки.
Чтобы выйти на такую выработку в обычных условиях, на заводе требовалось очень много сделать, а тут только организационно – плановые мероприятия и повышение ответственности работников привели к таким замечательным результатам.
Вот, оказывается, какие резервы таятся в коллективе…
Оказывается ещё одну проблему мы решили.
Ну ремонт есть ремонт, он всегда индивидуален
А вот поковки на заводе делали на молотах, а не в штампах, поскольку каждая деталь изготовлялась в небольших сериях свободной ковкой.
Поэтому механообработчики - токари, фрезеровщики, строгальщики – систематически возмущались несоразмерными припусками кузнецов, что автоматически увеличивало трудоёмкость, и энергоёмкость, и себестоимость изготовления деталей.
Разговоров на эту тему было не счесть конца и они не сходили с повестки дня.
А тут вдруг, когда у каждого рабочего сформировался до конца судоремонта полный набор работ и стало ясно кто кому передаёт полуфабрикаты, появились ясные неформальные технологические цепочки – от кузнецов и литейщиков к механообработчикам и слесарям механо – сборочных монтажных работ.
Я узнал об этом едва ли не случайно.
Оказалось, что помимо участия функциональных специалистов и профсоюзов, стали устанавливаться неформальные взаимоотношения механообработчиков с кузнецами и литейщиками, в ходе которых решались и размеры припусков на откованные кузнецами поковки и в отлитых заготовках…
И здесь получилась реальная экономия.
Я начал понимать, что всё это в комплексе реализованные меры привели к тому, что мы сделали каждого заводчанина ответственным за решение важнейшей государственной задачи – подготовки флота к навигации и своевременное выполнение северного завоза, за которым стояла полноценная жизнедеятельность 500 000 северян Пермского края.
Каждый рабочий знал, что кроме него эту работу на заводе никто не сделает.
Ни больше – ни меньше.
И каков же был результат этой работы?
Мы с опережением на 10 – 12 дней выполнили план и подготовили флот к навигации.
Галиуллин Н.Ф.:
Подведём итог. Какие главные выводы из этой работы сделали вы для себя как директор завода?
Шуранов Р.В.:
Для себя я сделал следующие выводы:
Первый.
Оказалось, что в коллективе таились огромные резервы, о которых мы (управленцы и специалисты завода) совершенно не подозревали.
Самый главный резерв - массовая инициатива самих рабочих.
Оказалось, что когда рабочий глубоко информирован и он знает о том, что он делает, для кого он делает, для чего он делает, какое значение эта работа имеет для конкретных людей и т.д. и т.д.
То он перерождается, становится более ответственным, он мобилизует невиданные для других свои личные внутренние резервы, имеющие отношение к дисциплине, профессионализму, квалификации, организации дела, к межличностным отношениям и т.д. – он смотрит на свою работу с высоты понимания масштабов решаемых задач, её значения и последствий её выполнения или невыполнения.
Второй.
Вот в этой ситуации я понял, что люди становятся другими – не теми, кем они были вчера. Я вдруг обнаружил, что все мы ещё не умеем работать, в том числе и я как директор завода и все мои подчинённые.
Это был главный вопрос и главный вывод!
Я впервые вдруг ощутил эффективность деятельности рабочего – есть функция качество работы инженерно – экономических специалистов на всех уровнях управления, т.е. насколько они способны создать условия на рабочих местах настолько эффективно сработает и рабочий коллектив.
За этим стоит экономическая работа, умение организации металлообеспечения, это умелая техническая работа, это умелая работа с людьми, доведения до них всего масштаба работы, умение разложить его на каждое плечо…
Всё это сохранилось в моей памяти, всё лежит в моём сердце, помню фамилии и лица участников тех процессов, тот настрой, который я чувствовал в коллективе. 40 с лишним лет прошло с тех пор.
Это был уникальный опыт.
Через какое-то время я был вынужден расстаться с этим заводом (мои социальные вопросы – не решались, жилья нет, перспективы нет, кадровый вопрос – тяжёлый!) Кошмар какой-то!
Начались придирки.
Появились неразрешаемые противоречия.
На мои предложения – никакой реакции.
Продолжение следует….
