Галиуллин Наиль Фатыхович более 10 лет назад записал интервью с камазовцами.
Некоторое время назад Наиль Фатыхович передал эти рукописные тетради в Музей КАМАЗа.
Директор музея Литейного завода Бадертдинова Минзиля Биляловна перепечатала для вас эти уникальные материалы.
Перед вами интервью с Шурановым Рудольфом Васильевичем – секретарём партийного комитета КАМАЗа (1976-1978).
Интервью записано летом 2008 года.
Как я приехал на КАМАЗ?
К отъезду из Перми меня подталкивал и климат.
Он был для меня тяжеловат, уже с 20 числа декабря до 20 числа января почти всегда до 40 градусов морозов держалось.
Мне это всё время не нравилось, а однажды даже с ноября по март держалась эта температура.
Бывало даже 45 46 градусов.
И хотя я переносил такие зимы, но родная средняя полоса всегда была притягательна для меня.
Что делать?
Ехать в Горький – там с жильём тяжело, вопрос нерешаемый.
Работа вот, пожалуйста, была даже отличная…
К тому времени КАМАЗ начали строить.
Заместитель главного энергетика с КамКабеля туда уехал – это был Кузнецов, который потом стал на литейном заводе главным энергетиком.
Мы с ним были знакомы, но не очень близко – завод-то большой.
Как-то он приезжает в Пермь в командировку, зашёл и на «КамКабель», мы с ним случайно встретились.
Он мне и говорит, ты же машиностроитель, чего тебе на кабельном заводе делать?
Я же, работая на этом заводе, основательно освоил ещё и ту часть машиностроения, которая относится к станкам и инструментам по профилю кабельной продукции.
Оказалось, что без знания этой специфики делать кабельную продукцию невозможно.
До прихода на этот завод, я этого и не знал, да и к кабельному производству у меня душа не лежала.
Но всё это я освоил.
Жизнь в Перми была в общем-то всем хороша – работа, зарплата, полностью обустроенный быт, дети устроены в детский сад и в школу, т.е. всё, что нужно для того, чтобы жить и радоваться.
За освоение новой техники и новой продукции платили хорошую премию, в том числе за экспорт.
Как у главного технолога у меня была очень приличная зарплата.
На заводе была очень хорошая система премирования за новую технику.
Её суть состояла в следующем: скажем мы спроектировали, цех изготовил эту новую технику, запустили её в производство, и на ней начали выпуск новой продукции.
Премии же за эту новую технику мы начинали получать только тогда, когда она начинала приносить заводу прибыль.
Бухгалтерия вела специальный учёт выпуска продукции с этого станка, до этого вёлся учёт затрат на выпуск и новой техники и на выпуск продукции с этой техники.
Прибыль, получаемая от внедрения новой техники и новой продукции, была источником премирования тех, кто участвовал в её разработке и внедрении.
Это была очень разумная система, премия делилась пропорционально доли участия тех, кто участвовал в процессе проектирования и запуска новой техники и продукции.
А делил премию руководитель темы.
У меня же всегда в производстве были 3 - 4 темы.
Это всегда очень приличный кусок к основной зарплате.
По мере роста программы выпуска продукции на созданной новой технике прибыль увеличивалась, соответственно росли и премиальные выплаты.
Наступал такой момент, когда разработанная и запущенная новая техника выходила на стабильный режим работы, переставала требовать к себе повышенного внимания его разработчиков и создателей техники, в сравнении с периодом пуско-наладки и началом освоения, но отчисления от прибыли на премию продолжали поступать ещё в течение одного – двух – трёх лет, правда, с пониженным алгоритмом – мах в перовом и min в третий год.
Но ведь в третий-то год разработчики уже совсем не ходили в цех – не было необходимости – новая техника работала уже надёжно и не требовала нашего участия.
Такова была мудрая система премирования.
Очень мудрая.
Она исходила из Минэлектротехпрома СССР.
Это очень повышало специалистов – разработчиков, которые на начальном этапе были словно привязанные к своему детищу – от его изготовления, монтажа, пуско-наладки и до запуска и полного освоения заложенного в нём потенциала.
При этом никто – ни руководитель производства, ни главный инженер никаких указаний разработчикам этой техники на всех последующих этапах его внедрения не давал.
Разработчики новой техники сдавали не документацию на новую технику, а стабильно действующий процесс производства в общей технологии выпуска продукции, в которой есть свои станки.
Это совсем не то, что на других предприятиях – спроектировал, изготовил, запустил новый станок, получил первую партию говна продукции, подписал акт – получай премию.
А станок через месяц встал, производственники мучаются с ним, но тебя уже это вроде не касается – ты уже премию получил, и забыл за что…
В общем всё было просто хорошо, если бы не климат.
Это единственное, что тяготило и меня, и жену.
На этом заводе к тому моменту я уже работал 5 лет.
Потом также Кузнецов приехал на завод вторично, поехали, говорит, на КАМАЗ.
Я ему в шутку отвечаю, что я там, мол, оставил.
У нас в Перми информации о КАМАЗе было очень мало.
Однажды я кое – что прочитал в «Комсомольской правде».
Та информация меня очень удивила, и я ей совершенно не поверил.
В том материале было написано, что в Набережных Челнах создаётся завод на площади 100 квадратных километров.
Я прикинул свой завод, где работают 10 000 человек (это же громадный завод).
Прикинул, какую площадь он занимает, прикинул, что такое 100 квадратных километров. и решил, что чушь какая-то.
Конечно, врать можно, но тут уж работа на комсомол, заврались совсем.
И так оставил ту информацию без внимания.
Но при той встрече с Кузнецовым я его переспросил, так ли это?
Да, говорит, это действительно так и дал более развёрнутую справку о КАМАЗе.
После этого, будучи в командировке в Москве, по адресу, который мне дал Кузнецов, я на всякий случай и заглянул в Московскую дирекцию КАМАЗа.
Иду по коридору, читаю на дверях таблички: «Литейный завод», «Кузнечный завод»…
Заглядываю в кабинеты, а там в небольших комнатках сидят и стоят люди – битком набитые.
Там произошла моя встреча с Каминским.
Но после той первой встречи с Каминским в декабре 1971 года вызов я так и не получил, всё затихло.
Вторично я решил приехать в Набережные Челны уже 1 апреля 1972 года.
Я хотел увидеть всё своими глазами – не принимаю ли я ошибочного решения, оставляя Пермь.
Приехал – увидел, вернулся домой, об увиденном рассказал семье – детям, сказал, что там грязь по уши, они ликовали, кричали.
Особенно дети…
Таким образом, сообща решили – едем!
В начале июня 1972 года я был уже на КАМАЗе.
Меня взяли в УГК ОСО начальником конструкторского бюро, потом я пришёл в партбюро – чтобы мне дали партийное поручение, стал пропагандистом, встретился с Пивоваровым С.М.- заведующим партийным кабинетом, через короткое время меня утвердили председателем методсовета системы политпросвещения.
Перед началом учебного года мы вместе с Пивоваровым организовали и провели первый семинар пропагандистов КАМАЗа, на котором я первый раз выступал перед солидной публикой – это было в сентябре 1972 года.
Зал был битком набит публикой, на которой был и С.В.Паринов и А.А.Родыгин.
Галиуллин Н.Ф.:
Давайте сейчас продолжим с того самого момента, когда состоялось общее собрание коммунистов РИЗа, на котором вас избрали секретарём парткома завода.
Шуранов Р.В.:
Это было в марте 1973 года.
До этого времени на РИЗе было только партбюро, которое возглавлял Игорь Георгиевич Еговцев.
Он и выступал на том собрании с отчётным докладом.
Состоялись выборы членов парткома, куда включили и меня.
По предложению Родыгина партком избрал меня своим секретарём, о чём и доложили всем коммунистам.
Замом по оргработе избрали Еговцева, а по идеологии – Вадима Григорьевича Мишина, до того работавшего в ПромУКСе КАМАЗа начальником бюро.
То первое собрание – а на нём присутствовали едва ли не 200 человек, мне запомнилось тем, что коммунисты завода очень долго собирались – одни ждали, другие медленно тянулись и началось оно с опозданием на полчаса.
Мне это резко бросилось в глаза, поскольку до этого на предприятиях Урала и на судостроительном заводе и на КамКабеле , где, кстати, я был секретарём парткома заводоуправления с численностью коммунистов более 150 человек – я с этим не встречался.
Там всегда собирались к назначенному времени.
А тут на полчаса задержка.
И всё это время каждый из приходящих томился в неведении – придут или не придут коммунисты на собрание, состоится оно или не состоится?
В общем, неприятное было впечатление от того первого общего собрания.
Когда его повестка была исчерпана, ведущий спрашивает: «Есть ли какие замечания по ведению собрания?»
Все молчат.
Я говорю, что у меня есть.
И высказался: «Уважаемые товарищи коммунисты! Вот сегодня мы с вами на полчаса позже условленного срока, него начали собрание. Знаете, как новый секретарь парткома, я должен вам сказать: «Так не годится, и так дело не пойдёт! Почему? Потому что перед нами стоят великие задачи. Прежде всего, они требуют высочайшей дисциплины и организованности от каждого из сидящих в зале. Без этого невозможно. И если мы в такой манере, как сегодня, будем вести дело недисциплинированной массой, то у нас ничего не получится! Поэтому я обращаю внимание всех товарищей, чтобы подобное проявление несобранности было в последний раз и впредь его не допускать!».
Сказал я это твёрдо и уверенно.
Смотрю, одни как-то сжались: не ожидали, другие – одобрительно закивали.
И тогда и сегодня я полагаю, что в подобных случаях не место миндальничать!
«Есть ли по этому поводу замечания?» - спрашивает ведущий.
Замечаний не было.
На собрании присутствовала инструктор парткома КАМАЗа Лидия (?)
Подошла она ко мне и говорит: «Как вы хорошо сказали, какой дикцией!».
Тогда же я познакомился впервые и с Мишиным Вадимом Георгиевичем.
Первое впечатление о нём - маленький, щуплый, сутулый.
Думаю, не годится по внешнему виду для роли заместителя секретаря парткома РИЗа.
В такой должности, в моём представлении, человек должен вызывать сразу интерес и расположение людей.
Я всегда был убеждён, что руководитель, а партийный тем более, должен обладать привлекательной внешностью.
А у Мишина В.Г. этих качеств не было, тем более для человека, которому предстояло очень плотно заниматься людьми.
Иметь соответствующий внешний вид, не говоря уж о богатстве внутреннего мира, крайне важно для партийного руководителя.
Владеть знаниями, быть эрудированным, уметь говорить и разговаривать с людьми, убеждать их и вести за собой.
Это абсолютно необходимые качества для руководителя.
Но это было предложение Родыгина, и он дал ему очень высокую оценку: «Это толковый мужик, он сработается с вами!».
У меня по людям давно сложилось, когда я вижу человека впервые, каким бы он мне не казался, я авансирую ему своё доверие и доброе расположение, и наделяю его потенциально хорошими качествами.
Так было и с Мишиным.
Вся последующая совместная работа с ним показала, что внешность обманчива, Вадим Григорьевич показал себя вдумчивым, собранным и ответственным идеологом, способным выстроить системную работу с людьми, а в идеологии сделать это очень непросто.
На другой день мы ближе познакомились друг с другом – подробно рассказали свои автобиографии, чем занимались до КАМАЗа, обменялись своим видением первоочередных задач, стоящих перед парткомом завода, договорились наметить перспективные и оперативные меры.
С первых шагов, конечно, очень хотелось заявить о себе каким-то очень важным делом, который бы показал заводу потенциал нового выбранного органа.
Но в тот момент, когда я на заводе новичок, из восьми месяцев работы два пробыл в Москве в Институте США и Канады, и Мишин работал в ПромУКСе – тоже немногим мог помочь, то мы решили, что сейчас самое главное вникнуть в текущую ситуацию, почувствовать объёмы и направления работ, которые предстояло выполнить до сдачи первой очереди РИЗа.
Отсюда и вытекали первоочередные меры, связанные с ходом строительно – монтажных работ, со сдачей чистовых полов, монтажом оборудования и его пусконаладкой, а также с кадровыми вопросами.
В таком масштабе и с такими объёмами работ ни я ни мои заместители никогда не имели дела.
Ну, думаю, начну с беседы с директором завода.
Однако, до этого у меня уже была встреча с директором завода Черновым Георгием Михайловичем, как раз перед самым проведением отчётного собрания коммунистов РИЗа.
Родыгин мне поручил сформировать список кандидатов в состав парткома, не Еговцеву.
Поскольку я никого (толком) не знал достаточно хорошо, чтобы быть уверенным в ответственности будущих членов парткома.
Хотя зрительно я и был знаком со многими из руководителей и коммунистов завода, но это было слепое шапочное знакомство.
Уж слишком мало времени прошло с начала моей работы на РИЗе.
Сформировать первые намётки будущего состава парткома мне помог, конечно же, Еговцев.
С кем посоветоваться ещё?
Пошёл к Георгию Михайловичу Чернову - директору завода.
Надо бы, говорю ему, посмотреть и обсудить кандидатуры тех, кого мы будем рекомендовать собранию для избрания первого состава парткома завода.
И показываю ему наши намётки, кто из того состава будет отвечать за конкретное направление работы в выборном органе, обосновываю, почему именно на этих кандидатах мы остановили свой предварительный выбор.
Он посмотрел, послушал меня и говорит, давай введём в этот состав парткома и показывает фамилию одного из главных специалистов с хорошими профессиональными и деловыми качествами, но весьма неустойчивого в моральном отношении, да и в общественной работе замечен не был.
С какой целью, спрашиваю директора, вы хотели бы видеть его в составе парткома, какой участок работы он мог бы вести лучше других?
Директор своим ответом меня просто убил, я чуть со стула не упал: «Он, говорит, хорошо знает как налить протяжно, чтобы их не вело».
Ни много, ни мало.
Вот, думаю, советчика выбрал.
Галиуллин Н.Ф.:
Ну что вы хотите, он в Саратове на подшипниковом заводе работал начальником инструментального цеха с небольшой численностью, с постоянной и небольшой номенклатурой режущего и мерительного инструмента…
Шуранов Р.В.:
А я до того его биографию не знал.
И после того убийственного ответа, я поинтересовался, чем он занимался до КАМАЗа…
Он был тёплый, мягкий человек, очень открытый и честный, говорят, был хорошим начальником цеха, но этого очень мало для того, чтобы стать директором крупного строящегося завода, каким был наш РИЗ.
Ему многого не хватало, для качеств руководителя.
Самое главное, у него совершенно отсутствовали такие качества как знание и умение масштабного видения задач, способности раскрутить организацию и направить работу по всем направлениям работы завода…
Одним словом, я с ним не согласился, с чем я пришёл к нему, с тем и ушёл.
Вернулся от него, спрашиваю у Еговцева, кто такой директор?
Он мне и сказал: начальник инструментального цеха Саратовского подшипникового завода, с численностью работающих 200 человек, в партию был принят за два месяца до назначения директором РИЗа, как хорошо знающий инструментальное производство.
Вот тогда я и понял, что у него и в этом нет своего представления, в чём смысл партийной работы на производстве, хотя к тому моменту ему уже было далеко за сорок лет.
И он выдал своё незнание одной фразой.
С тех пор к его советам я и не прибегал.
В последующем я убедился, что он как руководитель абсолютно слабый, как организатор, причём на конкретных примерах и фактах.
Скажем, вот типичный случай.
Строители орут, дайте возможность делать полы в корпусе, где сидят работники цехов, а там вагончики стоят.
Записывают в протокол заседания штаба строительства раз, записывают два – безрезультатно.
А я на всех заседаниях после собрания стал присутствовать постоянно, чтобы чувствовать пульс жизни.
Но, что значит убрать вагончики, с конкретной точки и переместить на другой?
Взять у тех же строителей кран и переместить его туда , где он не будет мешать.
В конце концов, потом я посмотрел после очередного заседания штаба, в чём там проблема, почему на их перемещение требуется две недели.
Прихожу и застаю картину: стоит автомобильный кран, рядом стропальщик и лично директор Чернов Г.М. командует стропальщиком, что и как делать.
Ни начальников цехов, ни мастеров, никого рядом нет!
Но больше всего меня поразило, что весь стиль его работы состоял в том, чтобы успеть везде самому и всё сделать самому.
Если он успевал везде в своём инструментальном цехе в Саратове, то, конечно же, не мог поспеть везде на РИЗе.
И не знал, как организовать работу строящегося крупного завода.
Галиуллин Н.Ф.:
Вам не кажется, что пример с Черновым в целом был характерен для всего начального этапа строительства заводов. Ведь это была не вина Чернова, это была его беда: он был хорош в цехе, но никуда не годился на РИЗе. Такие же случаи были и на других заводах. Мне кажется, что это ошибка кадровиков Министерства, да, в общем-то, и самого КАМАЗа. Особенно когда шло формирование «верхнего этажа» заводов.
Шуранов Р.В.:
Безусловно, это была ошибка.
Конечно, те, кто его назначал, обязаны были изучить кандидата, его последнюю работу, как она накладывается на будущую должность.
Ведь у того же Чернова в цехе работало 200 человек, номенклатура инструмента незначительна и устойчива, выпускаемые подшипники на заводе одни и те же, производство инструмента одно и то же.
По широте взглядов, по опыту организации, по масштабности решаемых задач (и номенклатуры), многообразию внутренних и внешних связей он был просто не готов справиться с этим – не было опыта.
И в то же время к своим 45 годам он сформировался как руководитель лишь на опыте своего цеха и своего завода.
У него, к сожалению, был ограничен кругозор, который так и остался на уровне своего прежнего цеха, и самое печальное, он был не готов к развитию и внутреннему росту.
Хотя в моей практике было немало случаев, когда совершенно неопытного, но с хорошим потенциалом развития, образно выражаясь, бросаешь в самое пекло, как не умеющего плавать в воду, и он справлялся, на ходу учился и быстро развивался и быстро оказывался толковым руководителем, способным к решению очень сложных задач и готового выдерживать большие нагрузки – и физически, и психологически, и управленчески.
Но деваться мне было некуда, пришлось начать работу с тем директором, который у РИЗа тогда был.
Конечно, уже через короткое время я обнаружил, что мой прежний опыт был несоизмерим с опытом моего первого директора РИЗа, хотя я всего был секретарём парткома.
В этих условиях, насколько мне позволяло моё положение, я помогал ему, подсказывал тактично, чтобы не задевать его самолюбия, но многое оставалось несделанным.
Галиуллин Н.Ф.:
Я полагаю, что здесь была проблема не учителя, а ученика.
Шуранов Р.В.:
Да, это точно, проблема была в его готовности учиться соответственно тем условиям и масштабу, значимости задач, которые открылись перед ним как директором крупного завода, тем более предприятия находящегося под особой опекой и вниманием властей страны и региона.
Тем не менее, он не воспользовался этой возможностью, а мне пришлось в этих условиях брать на себя больше, чем возможно от меня требовала моя должность партийного лидера.
Мы сконцентрировались над такими задачами, как ускорение ввода производственных площадей, монтаже и пусконаладке оборудования и подготовка производства.
Когда мы вникли над последним вопросом, а именно, что мы будем делать после завершения пусконаладки, оказалось, что ясного ответа в инженерных службах нет, нам не смогли представить даже примерного перечня номенклатуры инструмента, которые цехам необходимо начать делать сразу после запуска станков.
Спрашиваю, кто это направление ведёт на КАМАЗе?
Отвечают, Шуваев Александр Иванович - заместитель технического директора КАМАЗа.
Иду к нему.
Представляюсь.
Информирую: монтаж оборудования на заводе идёт так, что пыль столбом стоит.
Каждый день мы наступали на пятки строителям, которые задерживали сдачу производственных площадей.
А мы висели у них на плечах.
Вёл эту работу Каминский Борис Витальевич – главный инженер.
Он показал себя в этот период самым наилучшим образом – оказался отличным организатором, сильным умным руководителем.
Только благодаря ему дела на этом участке шли как нельзя лучше!
Каминский был подготовлен во всех отношениях сильнее, чем Чернов, который ему в подмётки не годился, хотя в сравнении с Каминским директор был человек мягкий, добрый.
О Каминском же, начальник отдела кадров РИЗа, образно говорил мне, что он за бок берёт так, словно щипцами хватает.
Он был конкретен, целеустремлён, хотя нельзя сказать о нём, как руководителе придирчивым.
С подчинёнными он был жёсток.
Как и у всех, у Каминского тоже не было опыта того, что мы делали на РИЗе, но он подходил к решению вопросов очень профессионально.
Ещё в 1972 году я был свидетелем того как он проводил первое совещание с начальниками цехов месяца за три до начала монтажа.
Так он поставил вопрос так.
Поднял начальника цеха Першукова В.И. и говорит ему: «Представь себе, что завтра начинается монтаж оборудования, спрашиваю вас, с чего вы начнёте?».
Тот в полной прострации, что-то начал плести, из чего следовало, что он экспромтом говорит то, что ему в голову взбредёт.
И становится очевидно, что чепуху несёт.
Каминский его останавливает, задаёт наводящие вопросы:
- Владимир Иванович, вы определили, кто из ваших рабочих будет монтировать первый станок? Сформировали ли в цехе бригады?
- Нет, - отвечает Владимир Иванович
- Вот в цех завезли ящик со станком. Вы приготовили инструмент для его распаковки? Оказывается, и здесь нет.
- Вы подготовили аттестованных стропальщиков, которые будут заниматься перемещением груза ….
И здесь нет ясности!
И так по всей технологии монтажа.
Он сначала сам представил себе всю технологию, ясно понимая все операции, весь инструмент, какие специалисты понадобятся и т.д. и все эти вопросы он поставил перед руководителями цехов.
К сожалению, и остальные начальники цехов не были готовы дать ответ на конкретные вопросы главного инженера.
Принятые на том совещании решения, дали возможность всем руководителям цехов своевременно подготовиться к моменту и пусконаладке и с 8 января 1973 года на РИЗе начался массовый монтаж.
И всё это было отлично поставлено благодаря Каминскому Б.В..
Я столь подробно останавливаюсь на этом потому, что этот пример показывал, насколько в цехах к концу 1972 года было поставлено дело.
Уровень информирования пускового завода был очень низок, и руководителей среднего звена, под началом которых уже начинали собираться в штат рабочие и мастера.
Они нуждались в руководстве, нуждались в информации, они нуждались в знаниях того, кто, когда, в какие сроки начнутся работы в каждом конкретном цехе и быть к ним готовыми.
Да и партбюро этим последовательно не занималось.
Поэтому, не удивительно, что в этот период среди рабочих преобладали панические настроения, что ничего в срок не будет, раскопали так, что в намеченные сроки сделать это невозможно.
Пора отсюда сматывать удочки.
Потом нервничали ещё вот по какому поводу.
Когда едешь по первой дороге с ГЭСа на площадку КАМАЗа слева на высотных домах посёлка ЗЯБ был лозунг «В 1974 году КАМАЗу быть!».
Какой-то шутник в слове «Быть» пристроил к букве «Б» один вертикальный стришок и получилось «В 1974 году КАМАЗу выть!»
По этому поводу на РИЗе много ёрничали и злословили.
В общем, после того собрания передо мной стояла задача понять ситуацию насколько это возможно полно. для нас в парткоме начался период накопления информации, чтобы реально понять в какой ситуации находятся все направления работы, насколько они укладываются в директивные сроки и плановые графики.
Повторюсь, Каминский проявил себя на монтаже просто блестяще и как руководитель монтажных работ и как главный инженер.На монтаже оборудования график имелся, и я был свидетелем, как Каминский каждый вечер докладывал Васильеву результаты за сутки по телефону.
Монтаж шёл быстро, качественно, с большим успехом.
Сразу же после завершения монтажа станки тут же запускались в работу.
Забегая вперёд, скажу, что за три месяца после избрания парткома (и шесть месяцев) с начала монтажа оборудования на РИЗе был закончен весь монтаж.
За это время укрепились и мои отношения со строителями, они носили сугубо деловой характер, мы стали координировать наши взаимодействия и по партийной линии, с парткомом управления «Автозаводстрой», который тогда возглавлял В.Л.Владимиров.
Галиуллин Н.Ф.:
А как вы оцениваете работу по формированию коллективов РИЗ в этот период? Роль средних руководителей и линейного персонала в цехах?
Шуранов Р.В.:
Большую часть работы по монтажу оборудования на заводе вёл монтажный цех, созданный специально под эти цели.
У него были люди, техника, инструмент.
Возглавлял его очень опытный руководитель.
Остальные цеха в этот период были ещё малочисленны.
Его коллективы взаимодействовали с монтажниками, но играли всё – таки роль вторичную.
Большая часть основных рабочих продолжала оставаться на учебных базах Минавтопрома, меньшая часть - в строительных организациях.
По мере завершения монтажа конкретных станков в цехах и ясности того, что станок готовиться к запуску и что на них можно начинать изготавливать продукцию, с учебных баз стали отзывать рабочих непосредственно в штат цехов.
Всё это шло параллельно, конечно.
Запускали и отлаживали станки основные штатные рабочие цехов.
С этого времени ответственность за работу с людьми в цехах ложилась на плечи начальников цехов.
А общественные организации становились активными участниками формирования коллективов.
Помню, очень трудно комплектовались резьбошлифовщики на изготовление резьбовых калибров (пробок).
Рабочих этих профессий поштучно искали едва ли не по всей территории Советского Союза, с гарантией предоставления жилья.
Но это было чуть позже.
Васильев тогда одним махом выделил на РИЗ 1 200 квартир в 1973 году.
Наши посланцы имели все полномочия, найдя классных специалистов, заключать с ними договоры, в которых специально оговаривалось в какие сроки он получит квартиру.
Если посмотреть на работу по комплектованию завода кадрами, то здесь тоже всё было организовано неплохо.- Итак, монтаж шёл успешно, нашего участия здесь не требовалось.
Кадровики хорошо владели ситуацией и по тому, как идёт набор численности, и по профессиям и по качеству и по подготовке кадров.
Хорошо знали, где у них проблема и как они их решают, в какие сроки уложатся.
Одним словом, всё было поставлено профессионально, ходом комплектования они управлялись неплохо, причём к этой работе отдел кадров очень толково вовлёк руководителей цехов, мастеров и даже рабочих.
Скажем, с какого-то завода начальник цеха отбирал мастера, а тот в свою очередь должен был привезти с собой одного квалифицированного рабочего, и т.д.
Эта цепочка неплохо работала.
Продолжение следует...
