ТЕТРАДИ ГАЛИУЛЛИНА НАИЛЯ ФАТЫХОВИЧА. ЧАСТЬ 31. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ.

Галиуллин Наиль Фатыхович более 10 лет назад записал интервью с камазовцами.
Некоторое время назад Наиль Фатыхович передал эти рукописные тетради в Музей КАМАЗа.

Директор музея Литейного завода Бадертдинова Минзиля Биляловна перепечатала для вас эти уникальные материалы.

Перед вами интервью с Шурановым Рудольфом Васильевичем – секретарём партийного комитета КАМАЗа (1976-1978).
Интервью записано летом 2008 года.

Но стройкой я стал заниматься с первого дня после избрания меня секретарём парткома. Это было знакомство с проектом, состоянием дел, узкими местами, со строительными организациями, с его руководителями, другими специалистами.
Конечно, по ходу знакомства возникали какие-то вопросы, но как секретаря парткома меня мало кто знал, я бы назвал этот период как период вхождения в стройку.
Однако вплотную строительством после известного упрёка Васильева и последовавшего за этим упрёком поручения я стал заниматься через месяц после представления Юрия Гавриловича Кузнецова – в сентябре 1973 года.
Он, также как и я в первые месяцы, в строительных делах стоял как «корова на льду».
С одной лишь разницей – я уже более года работаю на РИЗе, в том числе полгода секретарём парткома и уже во многом стал чувствовать основные процессы на заводе, разбираться в них.
А Юрию Гавриловичу, который до РИЗа работал главным механиком Орско – Халиловского металлургического комбината, ещё только предстояло пропитаться состоянием дел на заводе, на что ещё потребовалось какое-то время.
Так что его положение, в сравнении со мной было много сложнее.
За первые полгода своего секретарства кое-какие мелкие вопросы в строительстве я конечно без внимания не оставлял, партком участвовал в их решении.
Но уже после публичного упрёка в мой адрес и прямого поручения Васильева мне лично пришлось с головой окунуться в прямое участие в ускорение строительства РИЗа.
И вот здесь было несколько интересных дел, в которых парком принимал самое непосредственное участие.
Например, коллектив РИЗа собственными силами построил столовую на тысячу мест

А толчком послужило вот что.
Начиная с начала монтажа численность коллектива систематически увеличивалась – с учебных баз после стажировки возвращались квалифицированные рабочие и специалисты, со стройки на завод – вливались другие рабочие.
В цехах начинали зарождаться производственные коллективы.
У людей стали появляться реальные потребности – где поесть, где попить, где руки помыть, куда в туалет сходить и т.д.
А строители, как известно отставали.
Наше совместное с Кузнецовым давление на строителей особенно начать на строительстве столовой не приносило должных результатов.
Не сдвигало дело и поручение Васильева на совместных заседаниях штаба стройки, всё как об стенку горох.
Ничего не действовало.
Уже невозможно было пройти по цехам завода – меня тут же окружали рабочие и все как один интересовались когда начнут делать столовую.
После одной из таких бурных встреч я к директору и предлагаю столовую делать своими силами. 
Юрий Гаврилович возражает – это нам не под силу, уж больно много на этом объекте тонких специальных работ – оборудование, подвесные потолки, специальная отделка – у нас нет таких специалистов.
А тем временем на завод стали возвращаться рабочие со специальностями, которые они приобрели на стройке.
Можно ли их использовать на возведении столовой.
После такой предварительной работы вдруг оказалось, что кухонное оборудование мы можем смонтировать сами, их энергообводки – тоже, подвесные потолки тоже нам под силу, как и стены…
Оказалось, всё можно сделать своими руками – это подтвердили мне руководители отделов и цехов.
Вновь иду к Кузнецову.
Наконец, принимаем решение: делать!
Концентрируем на строительстве столовой около двухсот человек – работа закрутилась, создали несколько бригад, каждой дали тематическое почётное задание, установили каждой срок исполнения, назначили на этом объекте ответственного руководителя.
Всё пошло.
У нас всё получилось – через короткое время столовую запустили на несколько месяцев раньше, чем весь завод в целом.
И мы чувствовали в себе уверенность, оказывается можем!
Столько было радости у людей!
Ради этого действительно можно было работать столько – сколько нужно…
Ещё один пример.
Как-то работаю.
Слышу в приёмной гул говорящих, заходит секретарь и говорит: «Рудольф Васильевич, весь коридор в приёмную заполнили шумные женщины и настаивают, чтобы вы их приняли!».
Я вышел, представляюсь, выясняю причины их прихода в партком.
И тут пошло, разом перебивая друг друга все заговорили.
Оказалось, туалета нет на заводе. (К этому времени на заводе работало более трёх тысяч человек, правда, женщин к тому времени было значительно меньше мужчин). 
 Единственная времянка за 200 метров от рабочих мест, рядом с трамвайной остановкой. 
Думаю, ёлки зелёные, как же так получилось?
Я пережил ужасно неприятные минуты от той встречи с женщинами.
В тот период никому из нас и в голову не пришло, что есть такая проблема.
Стыд да и только.
Приглашаю В.Маринчака, начальника ОКСа, спрашиваю: «А почему мы туалет не строим?»
Он смотрит удивлённо на меня, мол, даже в титуле не значится?!
Забыли – отвечает.
Начал очередное давление на тех от кого зависело решение вопроса.
Проблема крошка, внутриутробное развитие, туалеты опять начали строить сами. 
Отделали все помещения в точном соответствии с проектом.
Получилось как в Московском дворце съездов.
Как позже оказалось, что РИЗовские туалеты единственные на всём КАМАЗе выполнены в точном соответствии с документацией.
Приложил к этому руки и Л.Б. Васильев, настаивавший на точном соблюдении документации и качества.
На всех других заводах, с лёгкой руки В.Н.Соколова – директора ПРЗ, стены в туалетах сделали из асбестоцемента, отчего они уже с первых месяцев эксплуатации превратились в антисанитарные.
А у на на РИЗе они были отделаны чешской плиткой, как в хирургических операционных комнатах. 

Кстати, чтобы туалеты на РИЗе не утрачивали своей гигиеничности и культуры, Ю.Г.Кузнецов во время своих ежедневных обходах обязательно осматривал и туалеты. Обнаружив отклонения в их чистоте, ответственные за него руководители сполна получали нагоняй.
Вопрос гигиены и поддержки соответствующей культуры в туалетах не раз обсуждался в цехах на рабочих собраниях.
Только это давало возможность всё поддерживать в отличном состоянии.
Смешно сказать, но и пуск туалетов тоже стал заметным событием на РИЗе, которое прибавило авторитет парткому, реагирующему на настоятельные бытовые нужды заводчан.
Все видели, партком не оставляет без внимания обращение персонала, который последовательно и настойчиво добивается выполнения любых обращений, особенно тех, за которыми стоит потребность всего коллектива.
Галиуллин Н.Ф.:
Какая реакция на приход на завод нового директора Ю.Г.Кузнецова. что особенно было заметно? Как его приняли руководители цехов, коллеги?
Шуранов Р.В.:
Юрий Гаврилович, надо прямо сказать, директором был выдающимся!
В каком смысле?
Я сам был директором, видел много других в этой роли, наблюдал за их работой, тесно общался и работал со многими из них.
Это были умные, проницательные, требовательные, волевые люди.
И очень жёсткими!
Кузнецов Юрий Гаврилович (внизу на фотографии второй слева) был совсем другим – очень мягким, никогда ни на кого не повышал голоса, не говоря уже о крике, всегда был ровен и спокоен. 
И что самое важное, стал близко знакомиться с рабочими.

Причём, что меня удивило, с одной стороны приятно удивило, что директор такой, а с другой стороны мне было неприятно, потому что я, секретарь парткома, оказался к людям более жёстким, чем он.
Юрий Гаврилович многих знал по имени отчеству, а я этого не знал, он знал на заводе почти всех бригадиров, а их на РИЗе более 200 и всех по именам.
Приходит директор в цех на какой-то участок, вступает в разговор с кем бы то ни было – будь-то рядовой рабочий, мастер или начальник цеха – и он с каждым, как с равным себе (не как директор, демонстрирующий своё Я и свою должность).
Он без самомнения, опускался до понимания проблем рабочего, очень заинтересованно и внимательно выслушивал их мнения и предложения как лучше справиться с той или иной задачей или проблемой, одновременно поднимая каждого до понимания и высказывания своей точки зрения текущих и перспективных общезаводских проблем.
После таких посещений в коллективе цеха становилось как-то теплее что ли, дела шли более споро.
Хотя вроде бы и прямых указаний не давал, не накачивал никого, ни разгонов никаких.
Но ситуация менялась в коллективе кардинально.
Вот ещё один штрих к портрету Ю.Г.Кузнецова. 

Он меня потряс совершенно.
Мы уже запустили столовую и системную работу по контролю за общественным питанием, особенно за качеством.
И это было прецедентом!
Директор принял решение: все руководители завода, начальники цехов, отделов будут обедать в том же общем зале, где весь коллектив, по тому же меню, только после рабочих в 13 часов.
Юрий Гаврилович сделал это сознательно.
А причина такого решения было две.
Во-первых, после обычного окончания обеденного перерыва единого для всех – звонил он одному своему заместителю – его нет на месте, звонит другому начальника цеха – его тоже нет, звонит третьему – нет на месте и третьего и т.д.
Все на обеде.
А во-вторых, своим таким решение он повышал ответственность работников столовой за качество питания всего коллектива: руководители «ели из одного котла» с рабочими и сами ежедневно могли оценивать качество питания.
Когда мы пришли на первый обед после того решения, мы все были потрясены: на первое подали пельмени.
Оказалось, что Кузнецов вместе с Кривовым – директором КОП лично съездили к руководству мясокомбината и договорились с ними, чтобы там сделали для коллектива РИЗа пельмени.
Это был такой неожиданный сюрприз для всего коллектива.
Только от одного нестандартного поступка Кузнецова, в котором проявилась забота директора о людях, коллектив РИЗа получил мощный эмоциональный заряд и доброе к нему расположение.
И в этом он был весь – сострадательный к нуждам и проблемам человека и любящий его не умом, а сердцем.
Я очень завидовал ему в этом отношении и старался умножать в себе положительные качества и тем самым уменьшать отрицательные.
Хотя по должности должен был фору давать.
Кузнецов приезжал вместе с рабочими на завод в 7 утра, в 8 – была уже у него оперативка, в которой участвовали его замы, главный бухгалтер, начальники ОТиЗа, секретарь парткома и председатель профкома транспортного цеха.
С них он спрашивал на полную катушку.
Раз в неделю по понедельникам в 14 часов он проводил общее совещание с начальниками цехов и отделов.
(Эту систему ввёл он, до него такой системы работы с руководителями подразделений Чернов не проводил).
И что интересно, через какое-то время после пуска столовой в течение нескольких совещаний подряд всплывали разные критические вопросы по работе столовой – то машину не дали вовремя для доставки продуктов, то некому картошку чистить, то посудомоек не хватает, то ещё каких-то разнорабочих… причина некомплектности была понятна – работа, прямо скажем, не привлекательная, платят за неё гроши и никто на неё не шёл.
У всех приходивших на КАМАЗ молодых людей был высокий полёт.
Но необходимость-то оставалась…
Чтобы закрыть проблему столовой, цеха по разнарядке направляли в столовую легкотрудниц, но цеха периодически постоянно срывали графики…
Наконец, Юрию Гавриловичу это видимо надоело, после выслушивания всех объявлений он заявил:
- Очень странно, что мне приходится направлять вас в совершенно очевидных вопросах, что более важно, что менее важно. Но отныне, прошу всех присутствующих считать работу заводской столовой как цех номер один, обеспечивающим полноценную работу. Я прошу вас изменить соответственно и ваше отношение к столовой всего коллектива завода. И впредь, если у каждого из вас стоит выбор между задачей ПДО и задачей столовой, которую мы берём на себя, перед вами нет выбора – приоритет оставлять за столовой – по оказанию помощи людьми и выделению транспорта, а главного энергетика, прошу, приходя на завод, начинать работу с посещения столовой и при необходимости немедленно организовать устранение любых неисправностей оборудования.
Всё это было законом.
И сам это контролировал.
Пока у Малкова это не стало нормой, как умываться по утрам. (Смеётся!)
Но это ещё не всё.
Вопрос работы столовой всегда стоял первым на еженедельном совещании с руководителями всех служб и подразделений завода.
Докладывал директор столовой.
Если после его информации вытекало , что кто-то чего-то не сделал,
Кузнецов поднимал провинившихся, строго спрашивал со всеми вытекающими последствиями.
Такая постановка вопроса одновременно позволяла и к коллективу столовой предъявлять самые высокие требования.
Начальник цехов, приходя на совещание, уже знали по реакции рабочих, какие отклонения допущены работниками столовой – в качестве, общей организации, обслуживания и т.д и т.д.
В таких случаях держал ответ уже директор столовой. 
И пока Кузнецов работал на РИЗе, такой порядок существовал всегда.
У меня складывалось впечатление, что Юрий Гаврилович как никто другой на заводе, хорошо понимал, что значит добротный обед рабочего для полноценной работы предприятия.
Точно также как у Суворова, путь к сердцу солдата лежит через его желудок.
Жизнь подсказала, что это важная психологическая составляющая в мотивации коллектива на полноценный и добросовестный труд.
…Но и этого было мало, надо было отслеживать и качество питания.
Вопросов было много, столовую систематически упрекали за качество блюд, за недовложения.
Эти недостатки вскрывались, по ним принимались меры, но проку на первых порах было мало.
Один раз сижу на работе, время рабочего обеда, открывается дверь, кабинет заполнился рабочими.
Один из них выходит вперёд, а тарелку несёт перед собой и говорит:
- Вот посмотрите, Рудольф Васильевич, чем сегодня покормили нас, - и показывает содержимое тарелки.
Я посмотрел и ужаснулся – котлета с картошкой.
Но картошка вся чёрная.
Я в столовую, учинил разборку, забегали в столовой, стали искать виноватого…
Но я понял, что тут не разборкой нужно брать, а как и в любом деле - системой.
Что мы сделали?
Такую систему наработали, показали директору.
Он её одобрил.
Она состояла в следующем: график дежурства за деятельностью столовой одного из заместителей начальника цехов, который отвечал в течение рабочего времени, в том числе по привлечению легкотрудниц в столовую и за порядок в обеденной зоне и за работу общественной комиссии по общественному питанию и т.д. и т.д.
Были случаи, когда задерживалась подача второго блюда после первого съеденного, вся тысяча обедающих начинали колотить ложками по тарелке.
Звон стоит, аж в конце коридора слышится.
Так вот задача ответственного дежурного состояла в том, чтобы обеспечить и контроль за качеством и за вложением, и за порядок в обеденном зале и за соблюдение графика выделения легкотрудниц в столовую.
Этот ответственный мог уходить с работы только тогда, когда пообедает вторая смена, это было уже в 20 часов 30 минут.
… Так постоянно, давлением, разборкой, накачкой и публичным осуждением виновных на пресс-центрах навели порядок.

Поскольку все мы руководители обедали из общего котла, я был свидетелем как однажды Кузнецов, съев борщ, притупил ко второму.
Попробовав гарнир из картофельного пюре, он вдруг пригласил завпроизводством и спрашивает: 
- Почему картофельное пюре без молока?
Я ем и не чувствую, с молоком пюре или без молока.
Она объясняет, ездили на молокозавод, там что-то у них не сладилось, привезли, но скисли, холодильник вышел из строя и т.д.
Этим самым я хочу сказать, что мы ели то же самое, что и все рабочие, и сами чувствовали, чем кормят рабочих.
Я не знаю, сам ли он дошёл до такого понимания значения столовой на предприятии, либо перенял это с прежнего места работы, но на РИЗе он установил вот такой порядок.
Он понимал реальные потребности рабочих, из чего они складываются.
Как главный механик металлургического комбината он на себе испытал все сложности, с которыми сталкивается рабочий ремонта, который отвечал за стабильную работоспособность оборудования, и вывода его после ремонта на стабильный режим работы, он хорошо знал всю внутреннюю кухню рабочих процессов, которые безусловно заслуживают к себе уважительного отношения, а возможность своевременно, вкусно и калорийно пообедать – без нервотрёпок и отдохнуть было не менее важно, чем организация самого рабочего процесса…
Таков был Кузнецов Юрий Гаврилович, так он относился к простому труженику, к коллективу, к взаимоотношениям с коллегами…
Он быстро стал уважаемым на заводе человеком, отличным директором и пользовался очень высоким авторитетом, я бы даже сказал огромным.
Тогда Поляков сделал большую глупость, непростительную ошибку, сняв его с работы. 
 Причём неожиданно.
Я уже тогда работал секретарём парткома КАМАЗа.
Звоню Льву Борисовичу, спрашиваю его в чём дело, он работает устойчиво, ни разу не сорвал планов и заданий, что случилось?
Почему освобождён Кузнецов?
«Да, это не я, - говорит он. – Это Виктор Николаевич».
«А он чем руководствовался?» – спрашиваю я .
«Ну, вот ему показалось, что поскольку Кузнецов не инструментальщик, (а он действительно и по образованию и по прежней работе инженер – механик, даже не по металлорежущему, а металлургическому оборудованию), Поляков посчитал, что инструментальное производство развивается медленно и что Кузнецов по совокупности качеств не может обеспечить развитие производства инструмента, что наступит момент, когда он нас очень крупно подведёт, оставит КАМАЗ без инструмента и оснастки».
Таков был ответ Васильева на мой вопрос.