Юрий Герасимов: «Был момент, когда я чуть не распрощался с "КАМАЗом"…»

Отработав на "КАМАЗе" 40 лет, первый заместитель гендиректора Юрий Герасимов пришел к выводу, что компании такого масштаба нужен пул руководителей, способных заглядывать на 20 лет вперед. В интервью "Вестям КАМАЗа" Герасимов рассказал о своих первых масштабных проектах на заводе, о его нынешней готовности к передрягам и о том, какие насущные вопросы решит возврат линейки К5 в массовое производство.

«ХОРОШАЯ БЫЛА ШКОЛА: ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА РОС, ВНЕДРЯЛАСЬ ГОСПРИЕМКА»

– Юрий Иванович, с какими надеждами вы пришли на «КАМАЗ», имея диплом техника-механика?

– На агрегатный завод я пришел по распределению и, честно сказать, перед армией особо в подробности не вдавался - знал, что через месяц-другой пойду служить. А вот потом выбор завода двигателей был уже осознанный, хотелось участвовать в освоении нового продукта. Так и получилось: я попал в цех контроля сборки и испытания двигателей. В то время конструкторы базировались прямо на заводе двигателей, здесь воплощались все их свежие идеи, и здесь я познакомился с Данисом Хадиевичем Валеевым, Наилем Абдулловичем Гатауллиным… Общение с этими людьми тоже подогревало интерес к работе.

– Когда вы получили первый управленческий опыт и что он вам дал?

– Участок внешних работ цеха технического контроля, сборки и испытаний я возглавил через год. В то время завод двигателей поставлял свою продукцию на ЗИЛ, «УралАЗ», Львовский автобусный завод. В моем подчинении была бригада из 20 человек, которая как раз отслеживала вопросы качества. Половине работников было около 25 лет, половине – за 50. А поскольку работа была связана с частыми командировками, в коллективе возникали конфликты – те, кто постарше, особо в другие города не рвались, а молодые возмущались, что им приходится все время быть в разъездах. Пришлось регулировать эти разногласия. Хорошая была школа – объем производства постоянно рос, внедрялась госприемка. Правда, был момент, когда я чуть не распрощался с «КАМАЗом»…

– Можно поподробнее?

– У меня как раз появился второй ребенок, а жили мы в 13-метровой комнатушке в малосемейке. Я про себя решил: если не получится квартирный вопрос уладить, уеду в село, устроюсь механиком - там с жильем проще. Но тут как раз началось создание молодежных жилищных комплексов - молодые люди строили для себя жилье сами. Руководством «КАМАЗа» это движение поддерживалось. Я стал председателем штаба МЖК на заводе двигателей, и вскоре наша семья справила новоселье.

– А потом был черный дым над заводом двигателей…

– …и восстановление после пожара, да. Началась другая жизнь, при которой даже пуск тепла в корпус турбодизеля, где собирали первый после пожара двигатель, оказался непростой задачей. Я это хорошо помню, потому что в то время работал главным инженером этого подразделения. Задачу мы решили и движок собрали, только цветовую гамму изменили. До пожара большая часть силового агрегата окрашивалась в светло-серый цвет, а тут решили, что двигатель будет черный. «Ну как?» – спросил тогда главный инженер завода Сергей Николаевич Галкин. «Как головешка». Он после этих слов даже посмотреть на мотор не пришел. Со временем черный цвет прижился. Сейчас грядет новое поколение двигателей: Р6 окрашен в цвет индиго - в психологии он означает надежду.

«ВТОРОЕ ДЫХАНИЕ ОБРЕТУТ ПРЕДПРИЯТИЯ НАБЕРЕЖНЫХ ЧЕЛНОВ И ТАТАРСТАНА»

– Какими были ваши первые масштабные проекты?

– Судьба самого первого, связанного с развитием двигателя с турбонаддувом, решалась как раз после пожара. Консультативную группу в то время возглавил бывший министр автомобильной промышленности Виктор Николаевич Поляков. Мы с Константином Лаптевым доказывали приоритетность этого направления, и, когда предстали перед Поляковым после одиннадцати вечера, он посмотрел на нас и сказал: «Если эти двое молодых и наглых ко мне в такое время ходят, значит, в этом проекте что-то есть». Принял положительное решение. Потом был монтаж окрасочной линии Dürr на ПРЗ в условиях действующего производства. Когда мы начинали этот проект, немцы говорили, что для запуска новой технологии надо остановить производство каркасов кабин на два месяца. Потом срок сократился до двух недель, а фактически мы перешли с анафореза на катафорез в один из выходных дней. Это был вызов, и мы показали, что тоже не лыком шиты. Доказали, что наши IT-специалисты, такие, как Алмас Гильманов, знают точно не меньше фирмачей.

– Сейчас «КАМАЗу» снова брошен вызов…

– Первоочередные задачи генеральным директором определены, и наша команда работает над их выполнением. Мы переходим на выпуск К3-го, параллельно осваиваем компоненты К5-го, который обеспечит «КАМАЗу» возможность зарабатывать и развиваться. Второе дыхание в этой ситуации обретут предприятия, работающие на площадках Набережных Челнов и Татарстана. Для обеспечения конвейера комплектующими мне тоже пришлось объехать несколько предприятий России. Все с пониманием откликнулись на наши предложения и взялись за дело в ускоренном порядке.

– Как вы оцениваете текущий уровень локализации производства?

– Компания много лет создавала и развивала совместные предприятия. Когда западные партнеры нас покинули, кое-кто начал сомневаться в целесообразности такого сотрудничества, но ведь благодаря этим проектам мы освоили новые технологии, а наши специалисты и рабочие получили большой багаж знаний. Кроме того, локализация комплектующих и так постоянно наращивалась на всех СП ради оптимизации затрат. Сложившаяся ситуация стимулировала нас к большому решительному шагу в этом направлении, и сегодня мы уверены, что к началу следующего года К5 снова будет на конвейере. Вообще, у «КАМАЗа» уникальный цикл производства: есть и литейное, и кузнечное, и прессовое, сохранены производственные ячейки всех технологий. И не забудьте о потенциале Научно-технического центра, который ведет разработки на высочайшем уровне.

– Несколько пережитых кризисов, должно быть, научили «КАМАЗ» быстро перестраиваться? Насколько динамично компания реагирует сегодня на новые условия?

– Сегодня камазовцы нацелены на результат, и то, что другие предприятия решают месяцами, у нас методом мозгового штурма делается за неделю. Два года назад из-за пандемии мы работали в состоянии стресса: многие болели, комплектующие не доходили из-за границы. Сейчас опять перебои с обеспечением, но коллектив-то здоров. Создана группа, контролирующая процесс локализации. Руководители и специалисты в ее составе уверены, что докажут свое превосходство всем как в России, так и за рубежом.

– Какова самая масштабная из задач, стоящих перед вами сегодня?

– Нужно сформировать коллектив руководителей, у которых будет как минимум 20-летний горизонт планирования. Они научатся сопоставлять каждое свое решение с перспективой предприятия. Вот это будет достижение!

– Есть ли вещи, которым руководитель должен учиться постоянно?

– Он должен просто учиться: умению отстаивать свои решения, слышать других. Важно чувствовать настрой команды, постоянно получать обратную связь. Свою деятельность на «КАМАЗе» я бы охарактеризовал словом «вместе». Я – командный игрок, и для меня важно состояние людей, с которыми мы решаем общие задачи. Даже мое хобби – охота – это в первую очередь формат общения.

– Вы недавно отметили юбилей. Получили ли вы самый желанный подарок?

– Я не жду презентов: достижение очередного рубежа является для меня поводом поставить новые цели. Таково кредо нашей семьи. Когда собираются родственники и друзья, чтобы поговорить по душам – это уже и радость, и перезагрузка.

- Что пожелаете себе и "КАМАЗу" на будущее?

- Мирного неба над головой. Это не пустые слова: погода в нашем общем доме определяет всякое развитие. И, конечно, желаю нам скорейшего возобновления производства К5. Выпуск этого продукта решит вопросы и с занятостью, и с повышением зарплаты, и с развитием технологий. Мы и сейчас каждый месяц включаем в план сборки порцию тягачей этого поколения, штук по 50-60 - чтобы руки не забывали.

Текст: Татьяна Белоножкина

Фото: Виталий Зудин